Worst‑case‑scenario: wat kunnen verzekeraars doen?

Een ontketende tarievenoorlog, terwijl zich tegelijk een klimaatcrisis ontvouwt, samenlevingen polariseren en de effecten van oorlogen dichterbij komen. Wat kun je nog doen als verzekeraar?

Spoiler-alert: het draait allemaal om diversiteit!

Op 8 januari 2025 is de aangepaste Solvency II-richtlijn gepubliceerd en in oktober 2025 een update van de wijzigingen in de gedelegeerde regelgeving. Samen leidt dit tot de lang verwachte Solvency II-review uit 2020. Deze richtlijn moet uiterlijk 30 januari 2027 worden geïmplementeerd in onze nationale wetgeving. Dat geeft dus nog even tijd om hierop voor te bereiden.

En dat is maar goed ook, want er zijn een aantal ontwikkelingen die nu samenkomen. Niet alleen schrijft de aangepaste richtlijn voor dat verzekeraars in hun eigen risicoanalyse rekening moeten houden met macroprudentiële- en duurzaamheidsrisico’s, deze risico’s manifesteren zich ook nog eens door klimaatverandering en de onzekerheid op de financiële markten als gevolg van de handelstarieven van de regering Trump.

Is governance het antwoord?

De eerste reflex vanuit toezicht is dat de governance moet worden versterkt. Onder governance wordt in de Solvency II-regelgeving niet alleen de organisatiestructuur verstaan (met een scheiding van onder andere de sleutelfuncties om belangenverstrengelingen tegen te gaan), maar ook het risicomanagement van de verzekeraar. Dit is weliswaar mooi bedacht door de toezichthouders, maar kan alleen werken als de betreffende rollen met de juiste expertise en instelling worden ingevuld. Alleen dan wordt voorkomen dat Solvency II een papieren werkelijkheid wordt. Begrip van risico’s nu en op termijn is daarbij cruciaal.

Risico’s en solidariteit zijn waar het allemaal om draait in verzekeringen. Immers: een verzekeringspolis is in feite de overdracht van risico van de polishouder naar de verzekeraar. Door een grote groep polishouders een premie te laten betalen, kunnen de onfortuinlijke gebeurtenissen van enkelen worden opgevangen door het collectief. De primaire focus van een verzekeraar is dus het risicobeheer van de overgedragen risico’s tegen een passende prijs die dit risico dekt.

Risicomanagement heeft naast de risico’s die een verzekeraar doelbewust aangaat, ook betrekking op de risico’s die verbonden zijn aan het voeren van een robuust bedrijf. Een essentieel onderdeel daarvan is het bepalen van de eigen risicobereidheid: de mate van en het type risico dat de verzekeraar bereid is te accepteren bij het nastreven van haar strategische en operationele doelstellingen. Deze risicobereidheid vormt het kader waarbinnen besluiten worden genomen en risico’s worden beheerst.

Risico’s moeten systematisch geïdentificeerd worden. Daarna moeten ze worden gemeten, beheerst en gemonitord. Een eigen risicobeoordeling, bij verzekeraars de ‘Own Solvency Risk Assessment’ (ORSA), hoort bij dit proces. In de ORSA wordt inzichtelijk gemaakt hoe het totale risicoprofiel van de verzekeraar zich verhoudt tot de vastgestelde risicobereidheid en de beschikbare kapitaalpositie. In de praktijk betekent dit dat er periodiek, meestal jaarlijks, wordt gekeken naar alle risico’s die impact kunnen hebben op een verzekeraar.

Of is een model beter?

Maar hoe nu voorbereid te zijn op het materialiseren van de risico’s die samen tot een perfect storm kunnen leiden? Ondanks de focus op kwantitatieve risicomodellen in de Solvency II-regelgeving, een focus die door econometristen en actuarissen wordt gedeeld, is het onvoldoende om alles maar in een model te stoppen. Modellen zijn zeer bruikbaar als kansen goed kunnen worden ingeschat. Maar de kans op nog meer handelstarieven, de kans op klimaatschokken en de kans op nog meer oorlog zijn al lastig in te schatten, laat staan de impact van deze gebeurtenissen op de verzekeraar. Onzekerheid is dus overal. Dan worden modellen die op deze kans en impact zijn gebaseerd, minder goed bruikbaar om de risico’s te kunnen voorspellen, en al helemaal niet als deze allemaal tegelijk plaats vinden.

Scenariodenken is de oplossing!

De oplossing moet worden gezocht in het formuleren van scenario’s. Een scenario kan zo worden geformuleerd dat deze een situatie weergeeft die heel veel impact heeft op het bedrijfsmodel van jou als verzekeraar. Daarbij moet je kijken naar de legoblokjes waaruit de verzekeraar financieel en operationeel is opgebouwd. Een hele lage rente kan je raken, maar ook een cyberaanval. Het kan je zelfs dusdanig raken dat je eraan onderdoor gaat. Dát zijn de scenario’s die je beter moet proberen te doorgronden. De variëteit aan risico’s die een verzekeraar kunnen raken, maakt het cruciaal om bij de uitwerking van de scenario’s die van impact kunnen zijn op een specifieke verzekeraar, een zo divers mogelijke achtergrond van kennis te betrekken. Een goed voorbeeld van relevante scenario’s zijn de vier klimaatscenario’s die door het KNMI zijn geformuleerd in 2023 (Figuur 1). Door een beperkt aantal scenario’s te construeren, en die uit te werken met de impact van ieder van die scenario’s op onder andere extreme weersomstandigheden, zouden verzekeraars kunnen nadenken over preventie of over het herverzekeren van risico’s.

Figuur 1: KNMI’23 climate scenarios for the Netherlands

Ook het World Economic Forum heeft recent haar jaarlijkse rapport over de risico’s die zij zien gepubliceerd (WEF_Global_Risks_Report_2026.pdf) en dat kan als inspiratie dienen bij het samenstellen van de scenario’s. De onderstaande kaart laat zien hoe diverse wereldwijde risico’s met elkaar samenhangen.

Figuur 2: Wereldwijde risicolandschap: een kaart van onderlinge verbindingen

Wat zijn in dergelijke ’scenario’s voor een verzekeraar de handelingsperspectieven en strategische keuzes? De vastgestelde risicobereidheid kan in ieder geval dienen als strategisch kompas en richting geven aan besluitvorming, juist op momenten dat kwantitatieve onderbouwing tekortschiet. De expliciete risicobereidheid dwingt bestuur en management helder te bepalen welke risico’s binnen aanvaardbare grenzen vallen, welke risico’s bewust worden vermeden en in welke situaties aanvullende buffers, flexibiliteit of beheersmaatregelen noodzakelijk zijn. Het denken van de toezichthouder over recovery & resolution kan helpen (Resolutie van verzekeraars | De Nederlandsche Bank). Als je alvast een crisisplan hebt opgesteld en hebt bedacht wat je in bepaalde situaties kunt doen, kom je als verzekeraar beslagen ten ijs als bepaalde risicoscenario’s werkelijkheid worden.

Diversiteit is randvoorwaarde!

Bij Sprenkels hebben we een grote diversiteit aan achtergronden van mensen in ons team: mensen met verstand van financiële markten, mensen met verstand van verzekeringen, mensen met een risicomanagementachtergrond, mensen met een achtergrond in sociologie en reputatiemanagement,  psychologie en financial behavior. Precies deze diversiteit is nodig om te ondersteunen als er scenario’s moeten worden geconstrueerd, of – bij bekende kansverdelingen – modellen moeten worden gebouwd.

Verder met ons van gedachten wisselen over scenario-denken?

Neem contact op met Helen Stijnen voor een vrijblijvend gesprek via Helen.Stijnen@Sprenkels.nl of +31 6 1082 9960.